Projekter har brug for et projektejerskab, der tager ansvar for projektet – og plejer dets interesser på tværs i organisationen.
En styregruppe sikrer det ejerskab.
Hvorfor har projekter en styregruppe?
Det er langt fra alle projekter, der har en styregruppe. Men en del af de mange projekter, burde måske have det…
En styregruppe er med til at tegne og træffe beslutning om de store linjer i projektet. Det kan være de overordnede økonomiske rammer, ressourcer og retningen i forhold til strategien. Så snart der er ændringer til de besluttede rammer, invovlerer projektlederen styregruppen, så de altid er i sync om projektets retning, omfang og scope.
Projekter går ofte på tværs, de involverer, trækker ressourcer og påvirker på tværs. På tværs er oftets fyldt med forskellige og til tider modstridende interesser og holdninger.
Det setup kan det være svært at navigere i for en projektleder, hvis ikke der er dedikeret opbakning fra ledelsen og et synligt projektejerskab, der kan lukke ned for støj på linjen for projektlederen. Styregruppen er altså garant for, at et projekt, oplever den fornødne respekt i virksomheden.
Projektlederen kan derfor være sikker på arbejdsro til at skabe det gode projektresultat, fordi organisatoriske uafklarede forventninger eller uenigheder kan håndteres på et mere overordnet niveau.
Styregruppen er på samme måde ansvarlig for at de rette medarbejdere og kompetencer allokeres til projektet. Det mandat har projektlederen med god grund ikke.
Jo mere kompliceret eller komplekst et projekt er, jo mere er der behov for en styregruppe.
Er der undtagelser?
Ja, der er undtagelser.
Ikke alle projekter har brug for en styregruppe. Det kan være i situationer, hvor samspillet mellem ledelse og projekt allerede er tæt. Nogle projekter får brug for en styregruppe undervejs, fordi behovet opstår i takt med, at kendskabet til projektets omfang, scope og interessenter stiger.
Det er mange gange projektlederen, der spotter behovet og indstiller til sin leder eller projektejer, at her er det nødvendigt med en styregruppe.
Behovet kan dog også opstå den anden vej rundt. At en CEO har brug for tættere sammenspil med et givent projekt og derfor har brug for en styregruppe. Det kan også være en projektejer, der oplever behovet for en bredere forankring.
Hvad laver en styregruppe?
En styregruppe er den øverste ansvarlige for et projekt. Styregruppen sikrer, at projektet og dets resultat bliver forankret i organisationen og på tværs af de interne interessegrupper og afdelinger som projektet påvirker.
Styregruppen kan med fordel betragtes som projektets bestyrelse, mens projektlederen fungerer som projektets direktion (Kousholt, 2015).
Styregruppen ejer således projektet og er den ansvarlige enhed for projektets succes. Naturligvis i tæt samarbejde med projektets projektleder.
Hvem er med i styregruppen?
Jeg møder mange virksomheder, som kun nedsætter styregrupper, når der er et udtalt behov for et bredere projektejerskab. Fx på tværs i virksomhedens involverede afdelinger eller når projekter rækker ud over egen organisation. Her kan styregruppen være sammensat af repræsentanter fra kunder, leverandører eller andre samarbejdspartnere.
Væsentligt er, at deltagerne hver især er rustet med det nødvendige beslutningsmandat til at bestride opgaven i styregruppen.
Hvad er de største faldgruber for en styregruppe?
De største faldgruber for en styregruppe kan opdeles i to:
- Når styregruppen tager over på projektlederens arbejde
- Når styregruppen tager over på projektgruppens arbejde
Begge ovenstående sker igen og igen…
Når man falder i…
Her følger et eksempel – hvor styregruppen faldt i begge ovenstående faldgruber:
Jeg har netop arbejdet sammen med en virksomhed om en ny e-handelsplatform, hvor jeg var mentor for projektlederen.
Styregruppen for projektet bestod af 3 af virksomhedens 5 vicedirektører. Og de var virkelig dedikerede til dette strategisk vigtige projekt. Men i måneder satte de den udnævnte projektleder uden for. Hun deltog godt nok på de fleste møder, som de 3 direktører afholdt. Men hun fungerede mest som referent.
I mens forsøgte de 3 blandt andet at præcisere scope i gennem lange drøftelser og egne gode idéer. Der var ingen involvering uden for lokalet. “Det kommer, når du skal tage over” sagde de til projektlederen.
De fik fx også hurtigt valgt en ekstern samarbejdspartner på baggrund af den ene direktørs stærke netværk, frem for en reel proces, der kunne ha’ udpeget den mest rigtige samarbejdspartner.
Projektlederen forsøgte ellers af flere gange at agere proaktivt. At levere procesforslag ind til styregruppen. At påbegynde interessentanalysen, der belyste nødvendigheden af en bredere involvering – og behov for andre kompetencer end de tre direktører selv besad.
Hun forsøgte sig endda med en beskrivelse af risikoen i relation til økonomi, tidshorisont, implementering og efterfølgende (måske mangelfulde) kundetilfredshed ved, at de tre direktører traf både tekniske og forretningskritiske beslutninger ud fra, hvad de selv synes var en god idé. Men lige lidt hjalp det.
Til sidst var mit bedste råd til projektlederen, at hun indleverede et notat om den kørende proces til det nyetablerede PMO – og derefter enten trådte ind i den passive rolle, hun var tiltænkt af styregruppen, mens de tre direktører arbejdede derudaf på fuld drøn, eller at hun trak sig som projektleder.
Jeg var simplethen bekymret for, at hendes kamp for projektlederrollen, som hun kendte den, ville være alt for hård for hende at kæmpe.
Man kan også falde mindre i end det…
Det behøver ikke altid være så voldsomt, når styregruppen falder i.
Men faktum er, at det er møg-svært at undgå de faglige diskussioner eller håndtering af projektledelsen i styregrupperegi. Det er typisk her, at projektledere bliver udfordret for alvor.
Deltagerne i styregruppen kan slet ikke lade være med at tage fat i teknik eller proces. De skal derfor oftest holdes i helt kort snor.
Hierarkisk rangerer projektledere for det meste lavere end samtlige deltagere i styregruppen. Og det kræver sin projektleder, at sige fra og holde styregruppen på sporet, når drøftelserne på styregruppemødet pludselig bliver faglige eller bliver et armtag med egen projektledelse.
I mange tilfælde er projektlederen slet ikke tilstede på styregruppemøderne og modtager således blot et referat af de beslutninger, der er truffet. Han eller hun må så reagere på bagkant, når styregruppen er gået langt videre end de beslutninger, man som projektleder havde håbet og lagt op til at de skulle træffe.
På en konference om styregrupper faldt følgende kommentar, der præciserer faldgruberne meget godt:
‘Enten er der for lidt eller for meget engagement fra styregruppen – enten kaster de sig over projektet som gribbe og overtager det stort set. Eller også sidder de tilbagelænet med kaffe og citronmåne, og vil ikke træffe beslutninger.
Vi har brug for styregrupper, der erkender, at deres ansvar ligger lige midt mellem de to yderpunkter’.
Forskel på projektejer og styregruppe?
Mange af de virksomheder jeg møder arbejder primært med en projektejer. Og nedsætter udelukkende styregrupper ved særlige behov.
Projektejeren er ‘bedste ven’ med projektlederen og er ansvarlig for de samme overordnede beslutninger, som styregruppen ellers ville varetage.
Projektejeren står også på mål for beslutningerne og for projektet i det hele taget overfor den resterende ledelse i virksomheden.
Hvis én styregruppe varetager det samlede projektejeskab for flere projekter – er der typisk udpeget en projektejer fra styregruppen til hvert projekt.
Hvor dyrt er dit styregruppearbejde?
Jeg overhørte i 2013 Sven Demant, Henley Business School og Jesper Platz Helles, DONG Energy, da de på Symposiet Projektledelse i 2015 lagde kortene på bordet og belyste formålet med styregrupper og vigtigheden af dem set ift. det enkelte projekt.
Sven Demant spurgte os:
“Bør der være en sammenhæng mellem projektets økonomi og ‘prisen’ for styregruppens deltagelse?”
Siden den gang har jeg altid vurderet behovet for en styregruppe i forhold til projektets størrelse og kompleksitet – og jeg har altid indregnet de interne / eksterne timer til arbejdet i mit projektbudget. Naturligvis belyst op imod de risici, der kan opstå hvis projektet kører uden styregruppe.
For som Sven Demant også spurgte:
‘Hvad får de ledere, der sidder i styregruppen typisk i løn og hvad bliver prisen så for, at de sidder der, og nulrer med projektet?’
Det har vist sig at være en yderst spændende reflektion af gøre sig, når man planlægger sit projekt.
Gode råd om styregruppearbejdet
På samme Symposium opsnappede jeg følgende gode råd ift. styregruppen – som sagtens tåler gentagelse også i dag:
- Styregruppen skal have medejerskab for businesscasen under hele projektet!
- Som leder bør du maks deltage i 3 styregrupper! Og som projektleder bør du være bekymret, hvis dine styregruppemedlemmer sidder i flere…
- Hvis dit styregruppemedlem aldrig har set en byggeplads eller en boring, og han skal være styregruppemedlem i et broprojekt, så tag ham med ud og lad ham se virkeligheden, så han får en fornemmelse af, hvad kernen i projektet er
- Anerkend behovet for kendskab til anvendt tid fra styregruppen – tænk fx i klippekort…
- Der skal være vilje i styregruppen til at træffe beslutninger
- Skriv ‘referat’ undervejs i styregruppemødet, og få styregruppen til at klapse det besluttede af allerede inden mødet hæves – det kan give sved på panden hos styregruppedeltagere
- Når styregruppen taler i 3. person om dit projekt, så er der grund til bekymring!
- Er det muligt at rekruttere medlemmer til styregrupper, når først det går op for dem, hvilket ansvar, der ligger i det? Hvis ikke så har I en væsentlig drøftelse at gøre jer internt.
