Et skræddersyet forløb med mentorordning
Projektet om udarbejdelse af en projektmodel afveg en del fra de kundeprojekter som Klaus Kronborg typisk havde udført. Derfor søgte Øglænd System A/S efter kompetenceudvikling til Klaus med henblik på at levere projektsucces i projektet; Projektmodel for projektarbejdet.
Klaus Kronborgs personlige forventning til et kompetenceudviklingsforløb var at stå styrket inden for ledelse af mennesker. Herigennem ville han effektivisere projektprocessen og sikre solid implementering af resultaterne.
Det var i første omgang tanken, at forløbet skulle være et klassisk “skolebænksforløb” med eksamenspapirer og ECTS-point. Sammen med Adaptare.dk drøftede Øglænd System forventede mål og ønsket effekt, samt hvilke ønskede kompetencer forløbet skulle bringe virksomheden og Klaus. I den dialog stod det hurtigt klart, at det var noget andet end “skolebænk”, der var behov for.
Sammen med Adaptare.dk udviklede virksomheden derfor et 1:1 mentorforløb (mentorordning) for Klaus Kronborg med afsæt i konkrete værktøjer indenfor ledelse og projektledelse.
Tre i én
På én og samme tid lærte Klaus nye værktøjer, havde mulighed for træning og løbende sparring med sin mentor samtidig med, at han gennemførte sit projekt om en projektmodel. Teorierne kom altså på plads i et dynamisk og særdeles praksisnært forløb baseret på aktuelle emner, udfordringer og virksomhedens behov lige nu og her. Det konkrete output var en projektmodel for projekterne.
/ Læs mere om Øglænd System her…
Forløbets format
Helt konkret mødtes Klaus Kronborg med Christina Foldager, Adaptare.dk, ca. 15 gange gennem en periode på 12 måneder i den etablerede mentorordning. Varigheden af møderne var typisk halve til hele dage. Herudover blev der afviklet kvartalsvise møder, hvor også Klaus Kronborg chef var tilstede for at følge udviklingen i projektet.
I den indledende fase, hvor projektet skulle defineres og formes, var mentordagene hyppigere og men som projektet fik fart, fandt de sted ca. én gang om måneden.
Mentordagene tog hver gang afsæt i projektets helt aktuelle udfordringer og status. Det konkrete arbejde på projektet blev kombineret med inddragelse af ny aktuel teori, metoder og værktøjer. Og hver gang udarbejdede Klaus en plan for den kommende periode i projektet.
Klaus var således selv projektansvarlig og udførende projektleder, men kunne efter behov trække på sparring og support – og fx få feedback på præsentationer, dokumenter og værktøjer. Forløbet var således unikt og 100% praksisnært med udgangspunkt i virkeligheden hos Øglænd System frem for udelukkende teori.
Udbytte for Øglænd – og for Klaus
Konkret har forløbet resulteret i en klar definition af projekters proces i virksomheden og de understøttende værktøjer – samt hvordan de bedst bruges i Øglænd System.
Klaus Kronborg fortæller, at han gennem forløbet har lært sig selv bedre at kende.
”Jeg er gået fra “blot at gøre tingene selv” til at sætte mig ned, lytte og forstå. Den forståelse af min egen rolle og mit ansvar har betydet, at jeg blev meget bedre til at uddelegere”.
Fra at være en “utålmodig sjæl” har Klaus nu en forståelse for, at andre også skal kunne følge med for at opnå succes, og han har lært at “træerne på den måde ikke gror ind i himlen”.
Mere skarp og bedre forståelse
Et eksempel på hvor Øglænd og Klaus er blevet mere skarp, er i forhold til præciseringen af projekternes mål. Nu beskriver projektets mål både projekternes produkt og den forventede effekt. Det betyder at business casen bliver mere pålidelig og giver en tydelig belysning af Return On Investment.
Et andet eksempel er interessentanalysen, der synliggør de forskellige interesser, der er i projektet – og som giver en forståelse for, hvordan projektet bedst organiseres. Den belyser endvidere potentielle konflikter i projekterne, så disse håndteres rettidigt.
Klaus udtaler endvidere, at forløbet har betydet, at der er kommet et projektfokuseret organ i virksomheden.
“Projektorganet vokser, der er nu en puls, der slår, og resten af virksomheden ser i dens retning. Der er opbakning og motivation til, at den etablerede best-practice for projekterne skal rulles ud til resten af virksomheden. Naturligvis med en tilpasning til kulturen i de enkelte lande og afdelinger – men implementeringen er godt på vej”.