Alle projekter skaber i et eller andet omfang en forandring. Det er essensen i projektarbejdet.
Med projekter skaber vi noget nyt, laver noget om eller fjerner noget eksisterende. Det betyder, at nogen eller noget skal ændres.
Jo tidligere vi kan spotte ‘hvad’ eller ‘hvem’, jo bedre kan vi håndtere det.
Derfor er PPSOP et konge-værktøj!
Når vi med projekter udvikler noget nyt – fx et nyt produkt, en ny proces eller en ny strategi – så skaber vi samtidig en ændring et eller andet sted i organisationen. Et nyt produkt kræver måske nye maskiner, kompetencer eller materialer, som ikke tidligere har været en del af vores drift. Nye processer kræver, at vi arbejder efter dem, og det samme gør en ny strategi.
Selv når vi ikke laver nyt, men blot ændrer noget i det eksisterende eller fjerner noget fra vores hverdag, så vil det stedvis opleves som forandringer. Det kan fx være hos de medarbejdere, der tidligere har været specialister, i det, der bliver lavet om eller taget ud.
Uanset om forandringen umiddelbart er stor eller lille – så er der risiko for, at den kan påvirke og måske endda forhindre, at projektet bliver en succes. Fordi forandringer er svære!
Derfor skal vi projektledere have styr på forandringsomfanget. Og gerne tidligt i projektet. Så vi kan involvere hensigtsmæssigt og tilrettelægge den proces, der giver den bedste mulige forandring, når projektet er slut.
Implementering og forandring hænger ligeså uløseligt sammen som forandring og projekt.
Det diffuse ord ‘implementering’ er et redskab til at skabe forandringer. Hvis vi lykkes med at implementere, er forandringen succesfuld. Desværre har vi ofte bare ikke rigtig held med implementering. Ofte bliver ansvaret for implementeringen tildelt projektlederne, som ikke har det fornødne ledelsesmæssige mandat til at skabe forandringer.
Som projektleder bør vi derimod være knivskarpe på, hvilke forandringer projektet vil påvirke driften med.
Hvis fx projektet leverer et nyt it-system, så vil implementeringen kræve, at de relevante medarbejdere bruger det. Det er ledelsens ansvar at sikre netop det. Projektlederen er ansvarlig for, at de rette ledere ved, hvordan de kan støtte deres medarbejdere og hvilke kompetencer, det nye system kræver – og gerne i god tid inden systemet skal tages i brug.
PPSOP giver dig som projektleder mulighed for at spotte de forandringer så tidligt som muligt i projektet.
Mikkelsen og Riis, som er ophavsmænd til PPSOP, har gjort en genistreg med dette værktøj – og jeg håber, du bliver lige så begejstret for det, som jeg er!
Som projektleder laver man sin PPSOP tidligt i projektet. Fx i forbindelse med at man udarbejder en simpel kompleksitetsanalyse (fx IPMAs) for sit projekt.
Analysen (begge ovenstående faktisk) kan med fordel udarbejdes så tidligt, at konklusionerne fra dem, kan bidrage til, at vi får designet den mest hensigtsmæssige projektproces og involveret de rette interessenter i den.
Både kompleksitetsanalysen og PPSOP hjælper os til at forstå, i hvilket omfang projektets proces skal være dynamisk, og hvordan projektet bør organiseres.
Efterhånden som vi bliver klogere på projektet, kan PPSOP med fordel tages frem igen og justeres i forhold til den nye viden. Så vi hele tiden arbejder med gevinsterne for øje. Altså de gevinster, som skal høstes efter, at projektet er afsluttet.
PPSOP og analysen af forandringerne er projektlederens ansvar. Men som med stort set alle de andre værktøjer, så er involvering en glimrende idé også her.
Hvis du som projektleder i dit indledende arbejde med PPSOP’en spotter, at forandringer bliver nødvendige i markedsføringsafdelingen, så er det godt projektlederskab at kvalificere og beskrive hvilke forandringer, der kan forventes, sammen med de kolleger, der rent faktisk har deres daglige gang der. Måske ser de noget, du ikke selv har set…
En PPSOP kan laves helt simpelt – og den kan uddybes og detaljeres i det uendelige.
Du som projektleder må vurdere, hvornår PPSOP’en giver den rette værdi for dig i forhold til den indsats, du bruger på at lave den.
Produkter
Processer
Systemer
Organisation
Personer
PPSOP står for produkter, processer, system, organisation og person. Se uddybende om hvert enkelt punkt i analysen nedenfor.
Under produkter vurderer vi, hvorvidt vi med projektet laver om i virksomhedens kerneprodukter eller services. Tilfører vi et nyt produkt? Laver vi om i eksisterende eller fjerner vi nogle?
Hvis det er tilfældet, så beskriver vi her hvordan ændringerne ser ud.
Eksempler:
Det kan også være en ny sms-service, en app rettet mod kunderne, en ny forsyningsart eller ændringer til nuværende – og meget andet…
KiMs sælger nu chips online og produktudvikler med deres kunder…
Shaping new tomorrow vil gerne sælge skjorter til deres populære bukser…
Kræver projektet, at processer hos en eller flere interessenter ændres, tilføjes eller fjernes?
Det kan være kerneprocesser, støtteprocesser, ledelsesprocesser mm. Måske kræver det, at projektet leverer ændringer i driftens processer? Måske nye måder at arbejde på? Måske kræver ændringer i et produkt, at jeres kunder skal agere anderledes?
Måske står du som projektleder i en situation, hvor processerne skal være testet og indført inden, du kan erklære projektet for afsluttet? Det kan være gennem pilotprojekter eller prototyping.
I den situation er det nødvendigt at være ret præcis i sin beskrivelse af, hvornår projektet slutter (se mere om projektets målbeskrivelse her), så der ikke bliver et grimt overlap mellem projekt og drift eller værre endnu, at noget falder mellem 2 stole.
Måske tænker du, at det ikke er så afgørende, hvornår og med hvad projektet slutter? Måske fordi du også er den, der er ansvarlig for forandringerne bagefter. Eller skal være det sammen med din leder.
Faktum er bare, at manglende sondring mellem hvad der rent faktisk er projekt, og hvad der er drift (og dermed organisationens ansvar) er en af de største trusler mod succesfuld implementering og forandring.
Kræver projektet, at der ændres, (tilføres, justeres eller fjernes) i de eksisterende systemer (it-systemer, udstyr, maskiner mm) – så er vi også godt i gang med at skabe forandringer. Og det skal naturligvis beskrives, hvad det er, vi ændrer.
Punktet hænger i disse digitaliseringstider tæt sammen med punktet om processer, idet vi ofte ønsker at understøtte vores processer med it. Så måske vil du opleve, at du kommer til at bevæge dig frem og tilbage mellem beskrivelserne af forandringerne under disse to punkter. Det ene vil nærmest automatisk give input til det andet.
Kræver projektet, at vi ændrer på den nuværende organisation?
Måske er der kompetencer, vi ikke har, mens som vi får brug for? Måske allerede under projektets gennemførelse, men som der også er behov for at fastholde, når projektet er slut?
Det kan være, at den nuværende organisationsstruktur ikke er hensigtsmæssig, når projektets resultat overdrages? Måske kræver det nye funktionsbeskrivelser, roller og ansvarsområder?
Hvis du spotter, at projektet kalder på ændringer af organisationen i en eller anden grad, så er det afgørende at løfte flaget overfor organisationen tidligt.
Og det er vigtigt, at du får udarbejdet en samlet business case, der indregner de ændringer, der støder til efter, at projektet er afsluttet.
Vi kender allesammen illustrationen, hvor manden fra talerstolen spørger forsamlingen “who wants change?” Alle i forsamlingen har armen højt til vejrs… Man da der fra talerstolen lyder “who wants to change?” så falder alle arme ned og blikkene sænker sig mod gulvet – ingen synes at have lyst til at forandre sig.
Med de 4 overstående vurderinger af forandringer og måske beskrivelser af samme under flere punkter, så må der nærmest uundgåeligt være forandringer på personniveau. Og dem beskriver vi så her under punktet personer.
PPSOP analysens sidste punkt tager fat i alle de enkeltpersoner eller grupperinger, der bliver ramt af forandringerne, og det er her, du beskriver, hvordan de hver især skal, kan eller bør forandre sig – eller hvordan forandringer rammer dem.
Punktets konklusioner er iøvrigt afgørende at bringe i spil i projektets interessentanalyse, da det er her, vi arbejder dynamisk med interessenterne.
Når vi kender forandringsomfanget på individniveau, kan vi bedre forberede (i tæt samarbejde med ledelsen fx gennem styregruppen, der bør kende forandringsomfanget på alle 5 parametre) organisationen på det, der kommer.
Uanset hvor langt du er i dit projekt – så lav en hurtig test på det med en ja/nej PPSOP.
Hvor mange punkter laver du om på? 1 af 5? 2 af 5? 3 af 5? 4 af 5? eller 5 af 5?
Hvis du laver meget om:
Håber, at du får glæde af PPSOP’en – jeg bruger den hver eneste gang, jeg laver projekter – og der gemmer sig altid noget spændende i den…
Én forandring kommer sjældent alene – derfor kan være en gode idé at holde styr på dem, så de ikke alle rammer for voldsomt på én gang.
