Er leverandører ansvarlige for kunders succes?

Er leverandører ansvarlige for kunderens succes? Det spørgsmål har jeg mødt igen og igen – og især i de seneste måneder, hvor jeg har besøgt flere virksomheder, der er bidragydere i form af delleverancer ind i større projekter hos deres kunder.

Udfordringen bliver særlig tydelig, når vi drøfter formål og projektmål – og herunder produktmål (leverance eller resultat) og effektmål (gevinsten eller værdien af projektets leverance på den længere bane).

Kompleksitet – midt mellem to målsætninger

For hvordan kan leverandører af it-systemer, byggerier, anlæg eller andre ydelser sikre en ordentlig (del)leverance, der tilfredsstiller kunden, også i forhold til kundens ønske om at opnå en given effekt eller værdi, når den ønskede effekt sjældent er synlig for leverandøren? Og hvordan, når leverandøren ikke i samme høje grad kan stille krav til kunden? Og hvor meget kan man som leverandør blande sig, hvis man kan se, at kunden ikke har fokus på den forandring, der i virkeligheden er nøglen til succes og effekt?

Egen målsætning

Hertil kommer, at leverandøren ofte arbejder med en egen intern målsætning for den leverance, de er ansvarlige for i kundens projekt. Den kan tage udgangspunkt i, hvorfor leverandøren er gået ind i projektet – og hvorfor projektet derfor skal prioriteres i forhold til strategi. Det kan være økonomi, men også årsager som fx reference, prestige, synlighed for leverancer og udbud, markedsføring, bæredygtighed, udvikling mv.

Uanset så bliver situationen ofte meget kompleks for leverandørprojektlederne.

Samarbejdet mellem kunde og leverandør

Svaret på spørgsmålet i titlen afhænger naturligvis af, hvor væsentlig en leverance leverandøren bringer til projektet. Og to kunde- eller leveranceprojekter jo ikke ens. Der er fx meget stor forskel på at levere 1) et it-system, 2) en LAR løsning eller 3) en proces for kompetenceudvikling.

Eller er der egentlig? Når det kommer til stykket kan vi i alle tre tilfælde have urimelige kunder, der ønsker at holde leverandøren på behørig afstand og under stram kontrol. Og vi kan have leverandører, der kun leverer og interesserer sig for det absolut nødvendige og gerne lidt mindre. Og i alle tre tilfælde kan vi heldigvis også opleve det modsatte; samarbejde, gensidig forståelse, glæde, gejst og gode ønsker for hinandens succes – også udover projekternes levetid.

Det velfungerende samarbejde

Det er ikke svært udefra at forstå, hvorfor sidstnævnte situation om projekterne må være den, vi skal stræbe efter i projektarbejdet.

Men selv med et velfungerende samarbejde står projektlederen stadig midt i to målsætninger, som er mere eller mindre velbeskrevne eller som er mere eller mindre kendt for ham som leverandør.

Fælles forståelse for mål

Finn Svenning beskriver i sin blog ’Projektkvalitet’ et elegant målhierarki, der tager udgangspunkt i såvel kundens som leverandørens mål – og endda samler disse i en fælles målsætning for projektet.

Jeg bakker Finn op. Selv hvis vi ikke kan bringe målhierarkierne til at nå hinanden til slut, så er leverandøren og leverandørens projektleder nødt til at forstå hvilke effekter, kunden vil opnå med projektet. Og gøre sig selv (og kunden?) klart, hvorfor man er sprunget på projektet. Ergo er vi som projektledere i kunde- og leverandørprojekter nødt til at forstå begge målsætninger.

Når kunden ikke leverer

Det er klart, at det er kunden selv, der er ansvarlig for – i perioden efter at leverandøren har leveret, og projektet er afsluttet – at hente den ønskede effekt eller gevinst. Også her kan leverandørens projektleder blive udfordret. For hvordan skal en it-leverandør fx forholde sig, hvis kunden slet ikke formår at skabe den nødvendige forandring omkring anvendelsen og oplæringen i systemet til, at det nogensinde skal bringe virksomheden den ønskede effekt? Er leverandøren ansvarlig for den effekt?

Kan man blande sig? Eller er man nødt til at lade stå til, mens kunden på grund af egne, interne forhold forpasser muligheden for at høste gevinsten. Og (måske) efterfølgende i forhold til markedet vil fortælle om et fejlslagent initiativ, hvor leverandørens ansvar (eller mangel på samme) ikke omtales eksplicit?

Vital interesse i kundesucces

Min umiddelbare holdning er, at man som leverandørprojektleder er forpligtet til at blande sig. Og derigennem tage (med)ansvar for effekten. Sandheden kan være ilde hørt hos kunden – og man skal naturligvis føle sig frem.

Er projektet højt prioriteret internt hos leverandøren selv, er det endnu mere relevant. (Hvorfor det er nødvendigt at forholde sig til projektets prioritering i egen portefølje). Et fejlslagent prestigeprojekt giver ingen prestige, heller ikke selv om det er kundens fejl! Leverandøren har derfor en egen – og til tider vital – interesse i, at kundens projekt lykkes!

Sig frem – konstruktivt

Konstruktiv tilgang og synliggørelse af faldgruber i forhold til ønsket effekt bliver sjældent ilde modtaget. Men det er naturligvis kønnest, hvis vi som leverandører kan sætte fokus på dette meget tidligt i processen og styre uden om – fremfor fokus når først tingene begynder at køre skævt – også selvom det kan være aktiviteter, der skal gennemføres i tiden efter at leverancen er leveret.

Nogle leverandører er også hyret til at blive hos kunden, til effekten er opnået. For projektlederen her gælder det om at kommunikere, hvornår projektet er afsluttet. Og hvornår opgaven overgår til drift. Alt ovenfor er derfor stadig nødt til at være på plads.

Mange steder i litteraturen bliver leverandørprojekter ofte ‘nedjusteret’ til et spørgsmål om ressourcer, tid og leverancebeskrivelse. Alle de dygtige leverandørprojektledere, jeg har mødt, siger mig noget helt andet! Deres verden er kompleks, de skal træde varsomt og sikkert! Og de skal navigere i to verdener, der har bedst af at hænge sammen under arbejdet. Men som langt fra altid gør det.