Sidst opdateret:24. maj 2024/Læsetid:8 revisions15 min.

Virksomhedens strategi er projektafhængig

De ansvarlige for virksomhedens strategi er også ansvarlige for virksomhedens projekter…

Forestil jer en direkte sammenhæng mellem projekter og strategi. En verden hvor de igangværende projekter alle bidrager til realisering af virksomhedens strategi – en eksekvering som derfor bliver dynamisk og emergerende – og tilpasset en verden i hastig udvikling.

Kære Jyllandsposten, Karriere

Jeg har med stor fornøjelse læst jeres relevante artikler her til morgen d. 11. oktober 2015 i ’Karriere’ – tillægget til JP under temaet projektledelse – og jeg får sådan lyst til at følge op.

Projekter realiserer virksomhedens strategi

Projekter er en organisations væsentligste løftestang for udvikling.

Projekter bidrager til, at organisationer når de strategiske mål mere effektivt og i et højere tempo, end hvis virksomhederne løbende, støt og roligt forfinede deres daglige drift.

Men for, at realiseringen sker, er det nødvendigt med en bred sammenhængskraft i projektarbejdet. Fælles ejerskab. Fælles forpligtelse og forståelse for hinandens roller og ansvar.

Indblik i de strategiske mål

Den sammenhængskraft kommer af, at de ledere, der sætter de strategiske mål og leder driften er i sync med de projektledere, der driver udviklingen og projekterne – og med de specialister, der skal bidage med den nødvendige faglighed og som skal bære forandringerne og implementeringen.

De projektledere jeg møder oplever ofte, at de ikke har et indblik i sammenhængen mellem eget projekt – og de andre projekter, der pågår eller er planlagt.

Hertil kommer at ledere mangler viden fra den enkelte projektleder om, hvordan det enkelte projekt bidrager til strategien?

Mange virksomhedsledere udtaler, at det er svært at fastholde et overblik over de igangsatte og planlagte projekter. Men det overblik er nødvendigt, hvis den samlede projektportefølje skal realisere den samlede strategi.

En fornuftig rolle- og ansvarsfordeling

En leders fokus bør derfor være overblik og løbende trimning af projektporteføljen. Projektleder bidrager hertil med viden fra det enkelte projekt – fx om forventede gevinster, resultatet, forventet ressourceforbrug samt start og slut for projektet.

Modsat må projektledere forvente et tilbagespil fra lederne om projektets prioritering og heraf de fornødne ressourcer til gennemførelse – samt naturligvis et solidt projektejerskab.

Jeg forestiller mig et warroom, hvor virksomhedens ledelse sidder og monitorerer alle projekter i virksomheden – og jeg kan høre dialogen mellem dem udvikle sig således:

“Vi er nødt til at pause projekt V i afdeling X, for der skal mere skub på projekt Y i afdeling Z. Kan vi flytte x-antal medarbejdere fra V til Y?. Der er særligt brug for kompetencer omkring kunderejser. Hvis vi kan flytte 3 stk, så kan vi overholde den aftalte deadline og have produktet på markedet til aftalt tid”

Når ledelsen ikke har et samlet overblik og ikke udfører ‘warroomsarbejdet’, så er der risiko for at realisering af virksomhedens strategi udebliver. Ressourceallokeringen bliver i værste fald tilfældig – alle får travlt, prioriteringen mangler, indsatser er i modstrid og suboptimering hersker, der er ingen transparens og der er ringe fremdrift – og i sidste ende kan det betyde fejlagtige budgetter og påvirkning af bundlinjen i negativ retning.

For at warroomsarbejdet giver den fornødne værdi, er der behov for, at virksomhedens samlede ledelse sætter sig ned og kigger på alle projekter på tværs og prioriterer dem.

Det er en opgave, der er on-going og som løbende håndterer de ændringer og projektidéer, der kommer. Den største trussel mod et godt ‘warroomsarbejde’ er, at det ofte flyttes ud i de enkelte afdelinger til lokalhåndtering og bliver til en suboptimering fremfor en strategisk øvelse. Projekter går ofter på tværs, trækker på ressourcer og kompetencer på tværs og derfor bør prioriteringen også være på tværs.

Udfordringer for strategirealiseringen

I en af de mange gode artikler i dagens avis, peger I på fire udfordringer for projektledere:

Manglende ressourcer og motivation
Koordinering og opbakning
Ledelse af forandringer
Holde kursen

Jeg er enig i alle fire og er selv gennem mit arbejde stødt på dem alle. Men jeg tror også, at alle 4 knytter sig til den svage eller til tider manglende sammenhængskraft i projektarbejdet.

Vejen til ledelse

Vejen til topledelse og overordnet driftsledelse går ad veje som fx Leadership Pipeline, hvor man har fokus på, hvem man skal lede på det niveau, man som leder befinder sig.

Samme klassiske ledelsesfokus har stort set alle lederuddannelser.

Kun et fåtal fokuserer på, hvordan man som topledelse kan flytte organisationer gennem en sund projektkultur og ved at bruge hele projektarbejdet strategisk.

Ledelsen taler til tider et ganske andet sprog end den projektorganisation, der skal flytte virksomheden med kvantespring.

Vejen til projektledelse

Projektvejen er typisk en helt anden.

Man involveres som fagperson i projektarbejdet, bliver måske projektleder og tager projektdisciplinen på sig og man vokser og uddanner sig til at blive program- og projektchef med ansvaret for en del af projektporteføljen.

På sin rejse er der god chance for at man får et indblik i hvordan projekter i samspil kan bidrage til at realisere virksomhedens strategi.

/Læs mere her om hvordan man typisk bliver projektleder

Virksomhedens strategi forsvinder i gabet

Der er således risiko for et stort gab mellem to af hinanden stærkt afhængige discipliner.

Naturligvis kan de to veje krydse hinanden og man kan som individ flytte sig på tværs. Men det sker bare ikke ofte nok til, at der er skabt et fælles sprog. Prioritering af projekter er i fare for at blive overset.

Vi uddanner projektledere i flæng

Der uddannes i tiden flere projektledere, end vi har set det nogensinde. Og projektmodeller og –processer er på dagsordenen i mange organisationer.

At løfte og udvikle projektlederlaget er mange organisationers typiske tiltag. Desværre resulterer dette snævre fokus i skuffelser og uopfyldte mål, når ledelsen ikke løftes tilsvarende – og ikke trænes i den rolle og det ansvar, der ligger hos dem, hvis projektorganisationen skal fungere som helhed.

Og der er god grund til at løfte på tværs og i højden, for en sund projektkultur leverer gode projekter i tråd med strategien, høster de gevinster, der var forventet og fordrer den rigtige udvikling i takt med omgivelsernes – med arbejdsglæde og god bundlinje som effekt – og naturligvis realisering af virksomhedens strategi.

Mere end ‘bare’ god projektledelse

Så hvordan får vi topledelsen til at tage ansvar- og interessere sig for de enkelte projekter? Og hvordan får vi projektlederne til at løfte blikket fra det enkelte projekt og forstå strategien.

Når det lykkedes bliver vores tilgang til projekter og strategi holistisk og sammehængende.

Jeg tror på, at vi er nødt til at italesætte og træne hele projektkulturen fremfor kun at fokusere på god projektledelse. Således kan vi løfte hele organisationen i takt til en sund kultur, der kan eksekvere effektivt og skabe gode resultater.

Men hvad mener I?

Med venlig hilsen, Christina Foldager

Adaptare.dk

CVR 37135321

Jernbanegade 27
6000 Kolding

6170 8862
hej@adaptare.dk

Navigation

Viden
Kontakt
Privatlivspolitik