Halser I afsted for at følge med udviklingen – eller være på forkant med den?
Er der meget der skal laves – og laves om?
Er det hele vigtigt? Og overvejer I, hvordan I kan presses lidt ekstra ind?
Eller om det hele er lidt for meget af det gode?
Én forandring kommer sjældent alene – derfor kan være en gode idé at holde styr på dem, så de ikke alle rammer for voldsomt på én gang.
Forandringsledelse er et af tidens helt hotte emner, fordi vi gerne vil være sikre på, at de forandringer, vi ønsker at gennemføre, bliver gennemført succesfuldt.
Derfor er det relevant at lære om metoder og teorier til velgennemførte forandringer. Kotter, Lewin og andre gæve teoretikere fylder på diverse leder- og projektlederkurser – med rette. For her er mange gode læringer i forhold til at komme succesfuldt i mål med den enkelte forandring.
Men hvad stiller du op som leder, når den enkelte – måske nok velplanlagte og yderst vigtige forandring – forstyrres og forhindres af de mange, mange andre forandringer, der er i gang?
Vi vælter os i projekter – der er projekter i gang i et hidtil uanset antal. Projekter skaber alle en forandring i større eller mindre omfang.
Alle har vi travlt. Og alt for ofte er vi i underskud af kapacitet – eller båndbredde – til at lave meget om på én gang.
Det er faktisk muligt på en simpel måde at kortlægge jeres forandringskapacitet. Det kræver to former for input for, at du som leder kan få den fornødne viden, så du fremover proaktivt kan tage stilling til, hvor I effektivt kan skabe forandringer næste gang.
For at arbejde proaktivt med forandringer og forandringskapacitet har brug for viden om minimum følgende:
Førstnævnte kræver dialog og indsamling af viden på tværs – mens sidstnævnte kræver dialog med jeres projektledere. De kan fx gennem en PPSOP analyse give dig den fornødne viden og projekternes forventede forandringsomfang.
I videoen nedenfor får du en introduktion til værktøjet PPSOP. En fin lille analyse fra Mikkelsen & Riis, der giver indblik i hvilken forandring, det enkelte projekt genererer. Viden du kan bruge, så du kan vurdere projektet i forhold til jeres forandringskapscitet.
/ Der findes en introvideo til nedenstående – den kan du se ved at klikke her…
Jo tidligere vi kan spotte ‘hvad’ eller ‘hvem’, jo bedre kan vi håndtere det. Derfor er PPSOP et konge-værktøj!
Tag fx Andres – han er leder af Plan & Projekt i Halsnæs Forsyning. Han har udarbejdet et overblik over alle planlagte og igangværende projekter. Med et sådant overblik er I ret langt.
I kan fx tilføje det overblik én kolonne mere for det post-project arbejde, der kommer af projektresultatet – altså den implementering, der i realiteten er den forandringsskabende.
Inden et projekt flyttes over i den kolonne (og i virkeligheden i det proaktive arbejde med projektporteføljen – længe før) – bør I nøje overveje i hvert fald tre ting:
1. Forandringskapaciteten. Har de medarbejdere, der skal overtage projektresultatet, kapacitet til at gennemføre de ændringer, det kræver? Har de den fornødne viden om, hvad det kræver af dem på daglig basis helt konkret at sikre projektets succes på den lange bane?
Er I igang med at sende mange forandringer ned i den samme del af organisationen?
Prøv at markere i et organisationsdiagram (eller anden oversigt over jeres organisation – eller interessenter, kunder og aktører) – hvor meget er I i gang med at implementere og forandre? Er der overload – eller kapacitet?
1. Forandringskapaciteten. Har de medarbejdere, der skal overtage projektresultatet, kapacitet til at gennemføre de ændringer, det kræver? Har de den fornødne viden om, hvad det kræver af dem på daglig basis helt konkret at sikre projektets succes på den lange bane?
Er I igang med at sende mange forandringer ned i den samme del af organisationen?
Prøv at markere i et organisationsdiagram (eller anden oversigt over jeres organisation – eller interessenter, kunder og aktører) – hvor meget er I i gang med at implementere og forandre? Er der overload – eller kapacitet?
2. Ejerskabet. Projektet er slut nu – og overgår til drift. Hvem i driften er ansvarlig(e) for at forandringerne gennemføres?
Det kan være tillokkende at lade projektlederen fortsætte – men det er en vovet vej at gå. For de medarbejdere, der skal arbejde anderledes, refererer typisk til en leder i driften. Gør man projektlederen ansvarlig for implementering og forandringen, så bliver det en to-delt ledelse, hvilket er noget rod og giver anledning til gnidninger og forvirringer.
Alternativt ses ligeledes ofte, at projektlederen gøres ansvarlig for implementeringen uden, at han/hun får tildelt det nødvendige ledelsesmandatet og så er forandringen lige så ilde stedt.
Ergo – de ledere der har det ledelsesmæssige ansvar for de medarbejdere, der skal agere anderledes, arbejde med det nye produkt eller udføre de ændrede processer, de bør være ansvarlige for forandringerne og for alvor være gode til forandringsledelse. De arbejder med fordel tæt sammen med projektlederen igennem projektet, så projekt og drift og overgang mellem de to dele af forretningen kommer til at hænge fint sammen.
3. Gevinstrealiseringen. Implementering og forandring hænger uløseligt sammen. Og af succesfuld forandring kommer gevinsterne.
Hvem tracker dem? Hvem følger op og hvem fortæller de gode historier – internt og eksternt?
Når I kommer hertil, så har I i den grad fortjent det skulderklap, den gode historie kan give…
