Projekter leverer konkrete resultater, som skaber værdi eller genererer en gevinst for jer eller jeres kunder.
Hvem er ansvarlig for gevinstrealisering hos jer?
Hvem er ansvarlig for gevinstrealisering hos jer?
Hvem der er ansvarlig for gevinstrealiseringen? Der er da…?
Det er netop det værdiskabende, der er årsagen til- og argumentet for at sætte de nye initiativer og projekter i gang. Så hvem har bolden, når vi efter projektets afslutning skal sikre den gevinstrealisering, vi forventede?
”Projektlederen” vil mange måske sige, ”ledelsen” vil svaret være fra andre, mens andre igen peger på ”programlederen”.
Der er bundet mange (fine) teorier, titler, metoder og modeller op omkring projektarbejdet for at sikre, at vi når helt i mål med høste gevinsterne – hver gang.
Men når det kommer til det helt essentielle og afgørende såsom at placere ANSVARET for hente effekten eller gevinsten hjem, så kommer mange virksomheder – de mange fine teorier og titler til trods – til kort.
Projektledere skaber (kun) resultater
Projektledere er (kun) ansvarlige for det konkrete resultat eller produkt, projektet skal generere(!)
Vi lader den lige stå et øjeblik…
Det er naturligvis et ansvar, der bæres med en præcis forståelse og beskrivelse af den effekt, resultatet skal levere på sigt – men ikke med et ansvar for, at der skal løftes efterfølgende.
Gevinstrealisering skal derimod sikres af den driftsorganisationen, der overtager projektresultatet. Men ofte sker der desværre det, at når projektresultatet er fremlagt og godkendt, så får vi ikke fulgt op, og vi høster derfor ikke den forventede værdi.
Favoritværktøj nr. 1 – projektets mål og målbeskrivelse
Klarhed over projektets mål og en god målbeskrivelse er fundamentet for al god kommunikation i et projekt
Jeg er ligeglad med titler
– Men jeg er stor tilhænger af klare roller og ansvarsfordelinger!
Alligevel bliver jeg lidt urolig i stolen, når jeg hører (store) organisationer udtale ”vi opererer ikke med begrebet programledelse, men bruger i stedet en sondring mellem store og små projekter”.
Årsagen til min uro skal findes i den definitionsforskel, der er på begreberne projekt- og programleder. Programlederen er nemlig først ’færdig’ meget senere end projektlederen.
Programlederen er nemlig ansvarlig for at gevinstrealisering! I modsætning til projektlederen ikke!
Ergo:
- Når vi kører projekter, så slutter de med det konkrete produkt / leverance – og organisationen er ansvarlig for at hente gevinsterne hjem.
- Når vi kører programmer, så har vi efter projektleverancerne en programleder til at hjælpe organisationen med (og være ansvarlig for) gevinstrealiseringen.
Det er to meget forskellige discipliner. Og projektleder bliver ikke direkte trænet i programledelse på projektlederkurserne.
Derfor kan vi heller ikke sådan uden videre kan lade projektledere agere programledere.
Hvem har bolden, når vi efter projektets afslutning skal sikre, at vi høster gevinster og sikrer effekten?
Gevinstrealisering kræver mere end projektledelse
Hvis de organisationer og virksomheder, der bevidst fravælger at bruge termen ’programleder’, i stedet placerer ansvaret for gevinstrealiseringen andetsteds i organisationen, så falder jeg til ro igen.
Men desværre har jeg alt for ofte oplevet, at dette ikke er tilfældet.
I stedet sendes virkelighedens programledere af sted på projektlederkurser og -træning – og bliver styrket og dygtigere til at genere projektresultater og -produkter. Resultatet er en overhængende fare for, at gevinstrealiseringen udebliver.
På projektlederkurser lærer man ganske enkelt ikke den disciplin.
Et eksempel – et CRM system
En virksomhed XX vælger at indkøbe og implementere et CRM-system – og udpeger en projektleder til at styre og lede processen frem til, at systemet er kørende, og de relevante personer bredt i virksomheden er klædt på til at anvende systemet.
Projektlederen etablerer en projektgruppe – med repræsentanter fra it-afdelingen, salgsteamet, konsulentteamet og administrationen – og refererer under hele projektet til virksomhedens ledelse.
Projektlederen er ansvarlig for følgende resultater:
- Et CRM system:
- Indkøb og opsætning af CRM system, der understøtter virksomhedens besluttede og kortlagte salgs- og kundeprocesser
- CRM systemet er tilgængeligt for alle udpegede brugere på deres pc
- Alle udpegede brugere har gennemført relevant træning og uddannelse i systemet
Der er mange afledte effekter af at implementere et CRM system, for virksomhed XX er det følgende effekter og værdiskabelse, der har været hovedargumenter for CRM implementeringen, og som man vælger at følge op på:
- Øget mersalg for eksisterende kunder med 20% – målt på omsætning to år efter implementeringen
- 100 nye kunder – målt tre år efter implementeringen af systemet
I perioden fra projektlederen slipper det færdige projekt til den ønskede effekt er opnået, går der altså henholdsvis to og tre år.
Projektlederen vender efter projektet tilbage til sine salgsopgaver. Ansvaret for at fastholde medarbejderne i det nye system ligger nu hos henholdsvis salgs-, administrations- og konsulentchefen.
Hver af de tre chefer skal nu fastholde medarbejdernes anvendelse af det nye system, sikre at gældende retningslinjer overholdes og sørge for, at den videndeling, der er opstået på tværs, udnyttes. Hvis ikke det lykkes, opnås de ønskede effekter ikke!
De tre afdelingsledere agerer i hver sin afdeling. Mens de ønskede effekter går på tværs. Synergien og sammenhængskraften for den samlede gevinst er altså fraværende eller ligger fordelt på tre afdelingsledere, der måske i bedste fald kan gøre status på deres fælles ledermøde.
Hvem har så ansvaret for den ønskede gevinstrealisering?
En implementeringsplan – som en del af projektet
For at imødekomme den svære gevinstrealisering, kan det være en fordel, at projektledere udarbejder en implementeringsplan. Særligt hvis projektet medfører store forandringer og de ønskede gevinstrealisering kræver, at visse aktiviteter udføres, justeringer i driften fastholdes og løbende opfølgning gennemføres.
En implementeringsplan kan i disse situationer med fordel indgå som en af projektets leverancer. Naturligvis udarbejdet sammen med den drift, der skal tage over på projektet og gevinstrealiseringen – som det gælder med projektet i øvrigt.
Planen indeholder et oplæg til hvordan projektets gevinster hentes hjem og hvordan den svære implementering og forandring gennemføres. Planen er en kæmpe hjælp til den organisation, der tager over på projektets resultat. Og tilsvarende for den porteføljeledelse, der skal prioritere projekter – også i forhold til stakken af forandringer.
