Måske har I spurgt jer selv om, hvorfor jeres projekter fejler eller hvorfor læsset vælter for jeres projektportefølje?
En sund projektkultur højner succesraten for projekterne – markant!
Så derfor er det godt at vide, hvad der kan stå i vejen for den.
Hvis I undrer jer over, hvorfor jeres projekter fejler og I gerne vil løfte jeres projektarbejde generelt, så er det godt at kende de typiske forhindringer, der kan stå i vejen for jer.
De 5 vigtigste barrierer for en sund projektkultur og en velfungerende dynamisk projektportefølje er beskrevet her.
Det er dem, jeg typisk møder og skal nedbryde, når jeg kommer rundt til virksomheder, der ønsker et bedre projektarbejde og succesfuld strategirealisering.
Er du topleder, så er chancen for, at du er vokset op i ledelsesverdenen – og ikke i projektverdenen – ret stor. Derfor er den absolut vigtigste barriere for at få styr på projektporteføljen og på projekterne desværre ofte dig. Sorry!
I 2009 skrev Børsen fx, at alle ledere burde læse bogen “Eksekveringsgevinsten” af R.S. Kaplan og D.P. Norton. Bogen var den 5. i rækken af Balanced Scorecard bøger. Der er såmænd guld på rigtig mange sider i den – også for ledere anno 2019.
Men det er noget af en overraskelse, at vor tids vigtigste løftestang ift. eksekvering af strategi – nemlig projekterne – stort set ikke er omtalt i bogen. Det er bare 9 år siden, at Kaplan og Norton sendte bogen på gaden. Siden da er projekterne rullet ind over virksomheder i én lang, lind strøm. Og det kommer ikke til at aftage, når vi kigger frem i kalenderen.
I en sund projektkultur udnyttes ressourcer og kompetencer optimalt.
Hvad er din rolle som leder i en sund projektkultur?
Tager man hertil et kik på de lederuddannelser, der udbydes på uddannelsesinstitutioner, kursuscentre og landets konsulenthuse, så indeholder kun meget få af dem træning i den – for en sund projektkultur – væsentlige disciplin; styring af virksomhedens projektportefølje.
De vigtige porteføljelederkurser, -uddannelser og -certificeringer, der er yderst relevant for dig, der er topleder, findes ofte under kursuskategorier som fx ‘projektledelse’.
Mit bud er, at det sjældent er her, du leder efter dit næste kompetenceløft.
Du sikkert nok optaget af, hvorfor projekter fejler og på hvordan du får styr på din projektportefølje. Der er dog stor risiko for, at du ikke har fået det fornødne indblik i, hvor vigtig en rolle, du spiller i arbejdet, med at sikre deres succes.
Jeg har mødt mange projektledere, der udtaler:
“Det føles af og til som om, at min leder forestiller sig, at projektarbejdet er noget ‘de har folk til’. Når jeg først har fået projektet i hænderne, så er det mit fulde ansvar, at det bliver en succes. Ingen har overblik over den samlede projektportefølje”
Måske har du som leder selv stået i en situation, hvor en opgave syntes yderst vigtig og absolut ‘top-priority’? Og derfor overdrog du den, som det mest naturlige til en betroet og dygtig medarbejder, med beskeden om, at opgaven skulle løses asap.
Var du sikker på, at den opgave du overdrog, ikke var et projekt? Var det din hensigt, at medarbejderen kunne bruge al den tid i hele verden, han eller hun kunne tænke sig på opgaven?
Fik du den prioriteret i forhold til de andre opgaver, der var i gang? Fik du et indblik i hvad den pågældende medarbejder ellers havde af arbejdsopgaver på sit bord?
Projekter fejler ofte fordi vi ikke får øje på, at det vi står med i hænderne er et projekt – før end det er for sent.
Din projektleder kan være i tvivl:
”Alle de opgaver og projekter jeg er en del af, er helt vildt vigtige. Så hvordan prioriterer jeg dem?”
Måske hænger det sammen med, at du som topleder mangler værktøjer og metoder til at være overordnet ansvarlig for projekterne og til løbende at trimme og styre din projektportefølje.
Mangler du fx at lære, hvordan du agerer projektejer, indgår i en styregruppe – eller hvordan du prioriterer projekter? Uden det kendskab er der stor risiko for fejlslagne projekter.
Måske er du en af de få, der har du set lyset, men du en af få. De resterende 5 ledere i din ledergruppe, er fortsat fuldt ud fordybet i de 6 indsatser deres Balanced Scorecard arbejde, har resulteret i.
Du sukker måske opgivende, for du ved, at rundt om i virksomheden er ’200-et-eller-andet’ andre projekter i gang. Og du ved, at de kommer til at spænde ben for- eller tage ressourcer fra de 6 indsatser dine kolleger nu sidder med.
Er du topleder og besidder du vigtige poster i virksomheden, er du – eller du burde være – bannerfører for den sunde projektkultur. Der er ingen sund projektkultur, uden, at du går forrest, tager ansvar og efterlever den vedtagne governance – også på det, der starter med ‘p’*!
*Det der starter med p; porteføljeledelse, programledelse og projektledelse.
Bearbejdning af din topledelse, ændrede processer og mindset hos dem er én ting. Men det bliver alvor, når vi når til dig, hvis du er mellemleder.
Du er med garanti dygtig – og derfor har du fået ansvaret for et af virksomhedens fagområder – måske har du endda ansvaret for en decentral projektportefølje. Et ansvar du er stolt af og tager alvorligt.
Måske arbejder du indenfor givne rammer og økonomi – men når de er overholdt, kan du med dit ledelsesmandat ‘frit’ bestemme, prioritere indsatser samt hyre og fyre inden for egne rækker.
Men med en sund projektkultur bliver din frihed og dit ansvarsområde udfordret. Virksomhedens projektportefølje skal nu håndteres centralt.
Projekter går på tværs, de trækker ressourcer på tværs og de påvirker på tværs af organisationen, det er en del af projektets DNA. I en sund projektkultur løftes virksomhedens projektportefølje og prioriteringen af projekterne typisk op over afdelingsniveau og mellemlederniveau. Et eller flere niveauer højere op end der, hvor du sidder.
Derfor bliver du ofte nøgleperson, når projektkulturen skal modnes. Hver gang du ’gør som du plejer’ er arbejdet reelt i fare. Uanset hvor dygtig du er. Måske vil du i processen føle dig fristet af at arbejde uden om porteføljearbejdet og sætte projekter i gang under radaren.
Måske kan du næsten høre dig selv sige:
‘Det her er simpelthen ikke et projekt (selvom det er(!)), så det klarer vi selv her i afdelingen’.
Når man undersøger, hvorfor projekter fejler, så er kommunikation sit centrum for svaret. Som mellemleder er du central i den kommunikation, der skal binde organisationen og projektarbejdet sammen.
Den sunde projektkultur vil derfor unægtelig være svær at implementere uden din opbakning. Du er afgørende for at undgå at projekter fejler. Det er dig, der har den daglige føling med forretningen, den direkte kontakt med medarbejderne og du plejer at kunne agere på det hurtigt.
Nu skal du pludselig sende de gode idéer videre til fælles prioritering hos en samlet ledelse i en fælles projektportefølje, der indeholder alle projekter i virksomheden. Det kan føles som en kamp mod dine lederkolleger om ressourcer og tid og det kan være svært at overholde og se fidusen i.
Til gengæld vil dine succeser være langt større, når projekter – der er forankret i din afdeling – pludselig er virksomhedens vigtigste og når alle står på stikker for at levere ind til dem. Og når de lykkes, giver succesen genlyd i hele forretningen.
I en sund projektkultur giver projekter værdi – hver gang. ’Hver gang’ udfordres dog når du, der er projektleder, får ansvaret for at gennemføre forandringer og for at realisere gevinster.
Derfor er den forfejlede ansvarsplacering barriere nummer 3.
Gevinstrealisering og forandringsledelse er virkelig oppe i tiden og uanset om du er leder eller projektleder, så er du garanteret stødt på ordene – og du har sikkert også indgået i drøftelser om, hvordan I bliver bedre til netop det. Projekter fejler, når gevinsterne ikke høstes.
Når du som projektleder bliver ansvarlig for forandringer og de gevinster, der kan høstes på baggrund af den, så vil du i en periode efter projektafslutningen, være ansvarlig for medarbejderes adfærd og de ændrede arbejdsgange, der skal implementeres. De samme medarbejdere refererer allerede til en ’daglig leder’ og det ’dobbelte’ lederskab, kan godt gå hen at blive en voldsom hovedpine – for dig! Især, hvis du er relativt uerfaren som projektleder.
Alle projekter genererer – i større eller mindre grad – en forandring. Det er naturligvis vigtigt, at du som projektleder kan beskrive og forstå det forandringsomfang. Med den forståelse tidligt i projektets proces, kan du sikre den rette involvering og overdragelse til organisationen.
Ansvaret for selve forandringen for gevinstrealiseringen og for sammenhængene i hele projektporteføljen, det tilfalder dog lederne i virksomheden.
Er du projektleder skal du således sige farvel til dit projekt i fuld tiltro til, at virksomhedens ledelsen tager over og gennemfører forandring og høster gevinsterne, nøjagtig som du har planlagt eller foreslået det i projektprocessen. Gør du ikke det, er der stor risiko for at implementeringen ryger og gevinsterne udebliver – projekter fejler – og det går ikke i en sund projektkultur.
Selv har du i stedet ressourcer til at kaste dig over nye spændende projekter – og altså bruge dine ressourcer og kompetencer, hvor de giver mest værdi.
Her bør jeg måske tilføje at for programledere, er situationen en anden.
De er ansvarlige for gevinsten og bliver til den er realiseret. De er typisk eksperter i forandringsledelse. Et program har en helt anden og mere omfattende organisering end et projekt, som favner både de projektledere, der leverer projekter i programmet og de ledere, der ejer gevinsterne. Det tætte samarbejde er afgørende for at programlederen kan lykkes med sit program,
Projekter leverer konkrete resultater, som skaber værdi eller genererer en gevinst for jer eller jeres kunder.
Men hvem er egentlig ansvarlig for gevinstrealiseringen hos jer?
Udviklingen går hurtigere end nogensinde – Moore fik ret – der er fart på – og innovation, selvledelse og proaktiv procesoptimering er nødvendigt for at lægge sig i førerfeltet. Måske har I også arbejdet ihærdigt på at højne jeres innovationsevne?
Gode idéer og udviklingstiltag har siden 2007 blomstret og antallet af de projekter, der er udsprunget heraf, er eksploderet. Teams og medarbejdere træner selvledelse og proaktivitet – og det er gængs kutyme, at:
‘Hvis I spotter en ineffektiv proces, så har I mandatet til at gøre noget ved det’.
Vi har på den måde henover de sidste 10 år, udviklet en flok særdeles proaktive medarbejdere, der tager ansvar, sætter ting i gang og bidrager til udvikling. Det er så fedt! Men det har samtidigt betydet, at underskoven af projekter er blevet enorm.
Hvad du indledningsvist tænkte var en simpel procesoptimering, eksploderer måske i omfang og trækker derfor ud. Det bliver sværere at vide helt præcist, hvad der er i gang, og hvad det samlet set skal bringe forretningen.
Ved du fx hvor mange projekter, I har i gang hos jer? Det er selvsagt en bombe under projektarbejdet, når for meget pågår og for sikring af, at ressourcerne bruges fornuftigt i forhold til strategirealiseringen.
“Hvis I spotter en ineffektiv proces, så har I mandatet til at gøre noget ved det”
Projekter fejler når meget er i gang – fokus ryger, ressourcer mangler og projekterne trækker i langdrag.
En sund projektkultur kræver en fælles viden om hvem, der gør hvad og hvornår – eller som minimum nogle fælles – helhelhedsorienterede – principper, der understøtter hele projektarbejdet.
Ved du fx hvordan I sætter nye skibe i søen? Ved du, hvordan I indsamler idéer? Ved I hvordan det enkelte projekt bidrager til succes med strategiimplementeringen? Hvem bevarer overblikket hos jer? Hvem, der lukker projekter? Ved du hvilke processer og møder, der understøtter arbejdet?
Virksomheder sætter typisk ind med struktur og ensartede processer for det enkelte projekt, når projektarbejdet skal løftes. Måske har I også selv en projektmodel på et g:drev, som I ikke rigtig bruger? Måske er implementering af den oppe at vende på et møde hos jer i ny og næ for:
“Hvorfor virker den ikke? Vi må hellere få den opdateret!”
Men selvom du er den dygtigste projektleder, kan du ikke løfte en sund projektkultur alene – heller ikke med en projektmodel i hånden. Du kan være rollemodel, vise de gode eksempler og værdien af værktøjer. Men én projektleder, gør ingen kultur.
Det ensidige fokus på det enkelte projekt, er derfor barrierer nummer 5.
I kan med fordel løfte blikket fra det enkelte projekt og til de mange, når I arbejder med løft af projektarbejdet – og arbejder med processer og principper.
