Kend 5 barrierer for sund projektkultur

En sund projektkultur gavner ikke alene forretningen gennem succesfuld eksekvering og realisering af jeres strategi, den løfter også medarbejdertilfredshed, og den minimerer stress.

Der er masser at komme efter, hvis virksomheder arbejder dedikeret med deres projektkultur. Vi undgår bl.a. projektforstoppelse. Og det behøver ikke betyde, der skal flytte 10 managementkonsulenter ind i virksomheden og omrokere hele butikken. Mindre - og en mere pragmatisk tilgang - kan sagtens gøre det (og i de fleste tilfælde bedre…).

Og der er dystre fakta at betragte, hvis vi ikke er opmærksomme:

"40 % of fortune 500 companies will be gone in 10 years…
“87 % of companies fail to execute their strategy
“Up to 100% cost in terms of extra time having to task switch

Virksomheder realiserer ikke deres strategi

Én ting er i hvert fald sikkert. Virksomheder realiserer ikke deres strategi. Det er beskrevet et utal af steder, at virksomheder ganske enkelte ikke får gjort det, de beslutter sig for. Således også af D. McLaughlin, Executive Coach, Forbes, der har beskrevet, at 87% af alle virksomheder fejler i eksekveringen af deres strategi.

Og hertil kommer, at mange virksomheder er væk om kort tid. En undersøgelse af John M. Olin, School of Business, Washington University peger således på, at 40 procent af nutidens F500-virksomheder på S & P 500 ikke eksisterer om ti år (i 2025).

Mange - og mislykkede - projekter

Hvert 6. projekt ender katastrofalt, og rigtig mange løber ud i sandet. Pludselig har et projekt været usynligt eller på ufrivillig pause i en længere periode – og skal først støves af, gentænkes og måske sættes i gang – igen. Og i mellemtiden eksisterer det som fjernt ‘to do’ eller dårlig samvittighed i medarbejdernes underbevidsthed.

Det betyder, at stakken af projekter bliver stor, og indsatsen på hver enkelt bliver lille – eller svingende – og helt uigennemskuelig for hele organisationen.

“ Et vellykket projekt er et højdespring mod realiseringen af et eller flere strategiske mål

På den måde bliver projekterne smurt ud over organisationen, som en tynd omgang, ligegyldig leverpostej, hvor ingen rigtig ved, hvad der er i gang. I hvert fald ikke sådan for alvor. Og der bliver heller ikke afsluttet noget. Og de strategiske mål - som projekterne skulle bidrage til at realisere - ja de er helt forsvundet ude i horisonten.

Projekter, der er ikke afsluttes, eller der kun arbejdes på drypvis, når vi har lidt tid i overskud, er en trussel mod den sunde projektkultur og i særdeleshed for realiseringen af strategien!

Produktiviteten er udfordret

Og de mange projekter udløser - en desværre ofte overset - fare. Produktiviteten bliver alvorligt udfordret! Når vi flekser rundt mellem opgaver - og særligt, når de er bare en smule udfordrende, som projekter jo ofte er - så nedsættes vores produktivitet markant. Det sker, fordi vi bruger tid på at omstille os mellem opgaverne - også mere end man umiddelbart skulle tro.

Dr. David Meyer, Human Perception and Performance dokumenterede i 2001, at en kompleks opgave, bruger vi op til 100% mere tid på, når vi bryder den op og løser den ad hoc, som en jonglør mellem andre opgaver.

Vi lader den lige stå et øjeblik: 100%!!

Vi kan altså forringe vores produktivitet voldsomt, fordi vi ikke har prioriteret og planlagt vores arbejder og vores projekter.

Der er ikke noget at sige til, at vi er i fare for at uddø under Olins forbandelse…

Den sunde projektkultur er redningen

Men en sund projektkultur kan hjælpe - for projekterne er vores redning - altså når de er vellykkede og nøje udvalgt! Det er dem, der kan indfri virksomhedernes strategiske mål. Det er hele essensen i det gode projektarbejde.

Med sig har den sunde projektkultur en stribe af goder, som mange virksomheder reelt drømmer om:

  • Realisering af strategi - og mulighed for hurtigt at flytte sig mod nye strategiske mål.
  • Fremdrift, færdiggørelse og gevinstrealisering af prioriterede indsatser.
  • Markant løft af budgetsikkerheden – bedre bundlinje.
  • Bedre udnyttelse af ressourcer og kompetencer – bedre overblik og planlægning.
  • Høj kvalitet i projektleverancer gennem mere ensartet tilgang.
  • Mere fokuseret arbejdsindsats og heraf øget produktivitet.
  • Øget arbejdsglæde og mindre stress.

Godt så - så langt så godt.

Hvorfor kommer vi så ikke bare i gang?

Der er 5 Barrierer, du bør kende

Fordi der desværre er en stribe barrierer, der står i vejen for, at vi kommer ud over stepperne med at løfte projektarbejdet...

De 5 vigtigste er beskrevet her. Det er dem, vi typisk møder igen og igen - og skal nedbryde - når vi kommer rundt i virksomhederne for at bidrage til det gode projektarbejde.

Barriere nr. 1 - Top-ledelsen

Top-ledere kan ikke se værdien af, at de skal arbejde med discipliner, der starter med 'p'*.

Ledere er som oftest vokset op i ledelsesverdenen - og ikke i projektverdenen. Derfor er den absolut vigtigste barriere for at skabe en sund projektkultur, de ledere, der besidder vigtige poster i virksomheden og som burde være bannerførere for den sunde projektkultur.

Men mellem os to sagt - så føles det af og til som om, at disse ledere forestiller sig, at projektarbejdet er noget ‘de har folk til - opgave uddelegeret’ og at de selvsamme folk ‘da må kunne få det overordnede projektarbejde til at fungere’... Og hertil at både de og organisationen er trænet i, at de opgaver (typisk er projekter), som fra topniveau, kastes ned i organisationen, som det mest naturlige er ‘top-priority’ og skal løses asap - og derfor ikke skal prioriteres i forhold til de andre initiativer, der findes i virksomheden.

I 2009 skrev Børsen fx, at alle ledere burde læse bogen “Eksekveringsgevinsten” af R.S. Kaplan og D.P. Norton - bogen var den 5. i rækken af Balanced Scorecard bøger. Der er såmænd guld på rigtig mange sider i den - også for ledere anno 2018. Men det er en overraskelse, at vor tids vigtigste løftestang ift. eksekvering af strategi - nemlig projektet - stort set ikke er omtalt i bogen!

Det er bare 9 år siden, at Kaplan og Norton sendte bogen på gaden - og siden da er projekterne rullet ind over virksomhederne i én lang, lind strøm.

Lederuddannelser uden 'p'...

Tager man et kik ud på de lederuddannelser, der findes i hobetal på uddannelsesinstitutioner, kursuscentre og landets konsulenthuse - så glimrer disciplinen porteføljeledelse da også her ved sit fravær. Ledere lærer simpelthen ikke, hvor vigtig en nøgle projekterne er i forhold til deres strategieksekvering.

Hertil kommer, at de vigtige porteføljelederkurser, -uddannelser og -certificeringer ofte findes under kategorier som fx ‘projektledelse’ - hvor ledere på jagt efter kompetenceudvikling aldrig kommer.

... giver ledere uden 'p'

Så ledere har altså aldrig rigtig - sådan for alvor - lært, at de skal beskæftige sig med fx porteføljeledelse. Og deres lederkolleger her heller ikke. Og når en enkelt leder i gruppen endelig har set lyset, så er der stadig 10 andre, der ser noget andet og som fortsat blot fokuserer på de 6 indsatser, deres balanced scorecard arbejde har resulteret i.

Og der er og bliver ikke noget, der bare minder om en sund projektkultur, hvis ikke toppen af kransekagen er med, går forrest, tager ansvar og efterlever den vedtagne governance - også på det, der starter med 'p'*!

*Det der starter med p; porteføljeledelse, programledelse og projektledelse.

Barriere nr. 2 - Mellemledere

Mellemledere og reduktion af deres ledelsesmandat

Uha - her er en barriere af format. Bearbejdning af topledelsen, ændrede processer og -mindset hos dem er én ting. Men det bliver ramme alvor, når vi bevæger os niveauet ned.

Her sidder dygtige mellemledere, som har fået ansvaret for et fagområde. Et ansvar, de er stolte af og tager alvorligt. De arbejder indenfor givne rammer og økonomi - og kan med deres ledelsesmandat ‘frit’ bestemme, prioritere indsatser samt hyre og fyre inden for egne rækker.

Men ikke når porteføljeledelse rulles ud i virksomheden.

Projekter går på tværs

Projekter går på tværs, de trækker ressourcer på tværs og de påvirker på tværs af organisationen, det er en del af projektets DNA. Derfor kan ingen mellemleder alene (med de undtagelser, der knytter sig til ‘ingen’) prioritere projekter i egen afdeling eller forretningsområde. For intet projekt holder i realiteten udelukkende til der.

Det giver anledning til den største modstand, vi oplever, når vi vil bidrage til et løft af projektkulturen.

Med etablering af porteføljeledelse, skal prioriteringen og trimningen af porteføljen løftes op over afdelingsniveau. Op over mellemlederniveau. Og det gør ondt, for så er vi virkelig inde og røre ved den enkeltes ledelsesmandat.

Mellemledere er derfor de snedigste til at sende projekter udenom eller under radaren, når porteføljearbejdet er etableret ‘det her er simpelthen ikke et projekt, så det klarer vi selv i afdelingen’.

Derfor er det afgørende, at mellemlederne bakker op om den rejse, det er at løfte projektkulturen. Fint flankeret af top-ledelsen.

Barriere nr. 3 - Projektledere

Projektledere skal realisere gevinster

En af de helt store fejl, der pt. sker i projektland er, at projektledere får ansvaret for gevinstrealiseringen. Der er ikke en projektlederkonference uden at emnerne gevinstrealisering og forandringsledelse er på programmet.

Det er naturligvis vigtigt, at projektledere kan beskrive, forstå og agere ud fra det forandringsomfang, som projektet genererer. Uden den forståelse tidligt i projektets proces, fejler involvering og overdragelse - og gevinsten udebliver.

Men ansvaret for selve forandringen og for gevinstrealiseringen, det tilfalder altså lederne i virksomheden.

Få ansvaret placeret hos de, der skal have det

Projektlederen skal sige farvel til projektet i fuld tiltro til, at ledelsen tager over og høster gevinsterne, når projektet er overgået til drift, nøjagtig som de har planlagt det i projektprocessen. Projektlederen skal til gengæld frigives til nye projekter.

I virkelighedens verden er den leder, der overtager projektet, ofte selv den leder, der er ansvarlig for den efterfølgende implementering. Men det er med en anden kasket og et andet mandat, end det han/hun besad som projektleder.

Den sondring er vigtig, hvis virksomhedens projektkapacitet skal opretholdes og strategien realiseres.

Barriere nr. 4 - Buzzwords

Innovation, selvledelse og proaktiv procesoptimering

Siden finanskrisen har virksomhederne arbejdet ihærdigt på at højne deres innovation. Udviklingen går hurtigere end nogensinde - Moore fik ret - der er fart på.

For at være på forkant eller bare følge med skal vi udvikle os. Og halmstrået har været innovation. De gode idéer og udviklingstiltag har siden blomstret og antallet af de projekter, der er udsprunget heraf, er eksploderet.

Hertil lærer teams og medarbejdere om selvledelse, og om det ansvar, de har for at bidrage til at virksomheden udvikler sig. ‘Hvis I spotter en ineffektiv proces, så har I mandatet til at gøre noget ved det’.

Handlekraft skal styres

Det vil sige, at vi henover de sidste 10 år, har udviklet en flok særdeles proaktive medarbejdere, der tager ansvar, sætter ting i gang og bidrager til udvikling.

Medarbejderne har bare ikke i samme ombæring lært at vurdere, hvad omfanget at deres idé er, hvem der skal involveres, hvad det koster og hvad det eksakt skal bringe virksomheden. Det har betydet, at underskoven af projekter er blevet enorm, og at ingen rigtig ved helt præcist, hvad der er i gang, og hvad det samlet set skal bringe.

Det er selvsagt en bombe under projektarbejdet - og for sikring af, at ressourcerne bruges fornuftigt i forhold til strategirealiseringen.

Barriere nr. 5 - Manglende struktur

Manglende struktur på projektarbejdet

Struktur, ensartede processer og dygtiggørelse af projektledere er typisk, der hvor virksomhederne sætter ind, når projektarbejdet skal løftes. Og de fleste virksomheder har sikkert en støvet projektmodel på et g:drev i en forældet wordversion. Men den bliver aldrig brugt. Og måske er implementering af den oppe at vende på et møde i ny og næ for ‘hvorfor virker den ikke? Vi må hellere få den opdateret!’.

Men selv den dygtigste projektleder kan ikke løfte en sund projektkultur alene. Han/hun kan være rollemodel, vise de gode eksempler og værdien af værktøjer. Men én projektleder gør ingen kultur.

Der er uoverenstemmelse mellem vaner og ønsket proces

Den manglende struktur - og den manglende vane i forhold til at følge en struktur - er en kæmpe barriere. Og det er en fejl at tro, at en projektmodel, for hvordan det enkelte projekt skal gennemføres, kan gøre det alene.

En sund projektkultur kræver en governance, der dækker hele virksomheden, og som beskriver ansvar og processer på alle niveauer. Hvordan sætter vi noget i gang? Hvordan indsamler vi idéer? Hvem holder overblikket? Hvem lukker projekter? Hvem gør hvad? Og hvordan? Hvilke processer og møder understøtter arbejdet?

Det er alt for besværligt - vi dropper det!

Puha - sikke en smøre… Men projekter er kommet for at blive - de er højdespringet mod vores strategiske mål.

Virksomhedernes fremtid er til gengæld - jf. Olin - mere usikker.

Skal vi som virksomheder derfor gøre os en forhåbning om at være en del af gamet om 10 år, så skal vi have etableret en eksekveringsmotor, der kan trække fra og ændre retning, hver gang der er behov for det.

Og netop derfor skal vi håndtere projekterne ordentligt!

Men vi kan ikke bygge Rom på én dag. Ingen forandring blev skabt på én dag. Der er brug for et pragmatisk, trinvist løft af projektkulturen. Alle niveauer i virksomhederne skal udvikle sig og gerne i takt. For at undgå en skævvridning i virksomhederne, er der behov for at ledere og projektledere kan agere på minimum samme modenhedsniveau.

Og det behøver ikke at være svært, men indsatsen er - efter min vurdering - nødvendig.

Hvad siger du?